Ustalanie szczegółowego planu strategii

Placówki świadczące usługi zdrowotne oczekują z niecierpliwością na rozwój rynku ubezpieczeń komercyjnych który radykalnie zmieni ich sytuację. Przed świadczeniodawcami otworzy się możliwość negocjowania kontraktów z wieloma podmiotami jednocześnie1, w zakresie przeprowadzania procedur kwalifikacyjnych do wysokości składki ubezpieczeniowej oraz udzielania właściwych świadczeń. Płatnikami dobrowolnych składek będą początkowo osoby o wysokich i średnich dochodach, zamieszkałe w miastach, a docelowo na obszarze całego kraju. Spodziewać się można, iż wymagać będą od ubezpieczycieli uzyskania w razie choroby profesjo- nalncj pomocy lekarskiej. Aby sprostać oczekiwaniom. Ubezpieczyciele Komercyjni częściej zawierać będą umowy na leczenie specjalistyczne, preferując placówki posiadające wykwalifikowaną kadrę, odpowiednio wyposażone, udzielające świadczeń kompleksowych o wysokim standardzie. Zapewni to dobrą koniunkturę dla ambulatoryjnego lecznictwa specjalistycznego. Regionalne Kasy Chorych pozostaną prawdopodobnie nastawione na finansowanie usług medycznych o standardzie podstawowym, w oparciu o instytucję lekarza rodzinnego. Powyższa prognoza niesie nadzieję na stopniową poprawę rentowności ZOZ, a jednocześnie mobilizuje do podejmowania kroków wiodących do zwiększenia jego konkurencyjności.

Ustalając szczegółowy plan strategii inwestycyjnej, uwzględnia się wymogi stawiane przez funkcjonujące na rynku medycznym Kasy Chorych, poniżej przedstawiono wybrane przykłady. Dopuszczanie degresywnego systemu finansowania usług specjalistycznych (np. Wielkopolska RKCh, Małopolska RKCh), czy też zobowiązywanie świadczeniodawcy do zapewnienia stałej miesięcznej równomierności wykonywania świadczeń (Małopolska RKCh) implikuje potrzebę poszukiwania alternatywnych źródeł dochodu. Kasy Chorych preferują dwuzmianową pracę poradni przez 5 dni w tygodniu między godziną 8 a 18-tą, co pozostaje w zgodzie z faktyczną potrzebą pacjentów i wymaga uwzględnienia przy ustalaniu grafiku pracy. Od kadry medycznej oczekuje się wysokich, stale podnoszonych kwalifikacji, wyżej ocenia się oferty gwarantujące pacjentom opiekę pielęgniarską (Branżowa RKCh, Mazowiecka RKCh), widoczna jest także tendencja do umieszczania porady logopedycznej w standardach poradni o profilu psychiatrycznym (Mazowiecka RKCh). Elektroniczny system rozliczeń z Kasami Chorych narzuca konieczność komputeryzacji placówek, wyżej punktowane są poradnie wyposażone w sprzęt komputerowy pracujący w sieci (Małopolska RKCh). Kasy Chorych definiują także standardy świadczeń.

Na podstawie analizy rynku usług medycznych, w oparciu o doświadczenia własne, przedstawiony zostanie poniżej model struktury ZOZ, nastawionego głównie na udzielanie świadczeń psychiatrycznych. W opinii autora spełnia on aktualne administracyjne i ekonomiczne wymogi stawiane tego typu placówkom oraz umożliwia szybkie dostosowanie działalności do ciągle zmieniających się zasad organizacji ochrony zdrowia. Ponadto przygotowuje jednostkę do sprawnego funkcjonowania na rynku komercyjnych ubezpieczeń zdrowotnych.

Struktura zakładu psychiatrycznej opieki zdrowotnej – założenia ogólne

W pierwszej fazie działalności utworzyć należy jednostkę centralną (macierzystą) skupiającą cały zakres działalności (priorytet kompleksowości), funkcjonującą w możliwie szeroko dostępnych ramach czasowych (priorytet dostępności). Siedziba macierzysta spełnić musi wysokie wymogi lokalowe, zarówno wymóg metrażu, wysokiego standardu, bazy parkingowej jak i dostępności dla osób niepełnosprawnych.

Wokół jednostki macierzystej powinny zostać zlokalizowane jednostki satelitarne (siedziby zamiejscowe), umiejscowione w różnych dzielnicach miasta, gminach lub nawet powiatach. W przypadku znacznych odległości warto zapewnić chorym transport między jednostką centralną, a jednostkami satelitarnymi. Jednostki satelitarne realizować będą możliwie szeroki zakres świadczeń (priorytet kompleksowości) jednak w ograniczonych ramach czasowych. Na ich potrzeby wystarczy wstępnie jeden gabinet lekarski o dużym metrażu z dostępem do rejestracji. Jednostki satelitarne będą stanowić w przyszłości punkty wyjścia ekspansji ZOZ na powiaty ościenne (priorytet rozwoju), realizowanej w systemie kroków inwestycyjnych.

Oferta ZOZ wymaga stałego poszerzania zarówno w zakresie działalność ściśle medycznej jak i okołomedycznej (priorytet dywersyfikacji). Rozszerzanie zakresu realizowanych świadczeń zdrowotnych powinno następować w kierunku poziomym (w ramach ambulatoryjnej opieki specjalistycznej – różne specjalności) oraz pionowym (podstawowa opieka zdrowotna i lecznictwo stacjonarne).

W pierwszych latach działalności, politykę finansową należy prowadzić w oparciu o wzory amerykańskich jednostek medycznych, działających non profit, tj. przekazujących cały zysk na rozwój instytucji, a nie rozdział między udziałowców. Strategia inwestycyjna powinna być realizowana w zgodzie z priorytetami dostępności, kompleksowości, dywersyfikacji, priorytetem rozwoju oraz uwzględniać tzw. pułapy inwestycyjne. Powyższe działania w inny zmierzać do umocnienia pozycji ZOZ na danym terenie (priorytet konkurencyjności).

Strategia wyboru lokalizacji siedziby centralnej oraz jednostek satelitarnych

Przy wyborze lokalizacji jednostki centralnej należy zwrócić szczególną uwagę na zagęszczenie podmiotów świadczących na danym terenie usługi o zbliżonym profilu, korzystne jest uwzględnienie miejscowości o relatywnie dużym zaludnieniu. Niebagatelne znaczenie ma atrakcyjność dostępnej bazy lokalowej, w tym jej położenie, dogodny dojazd publicznymi i własnymi środkami transportu, baza parkingowa oraz szczegółowe warunki architektoniczne.

Dobór lokalizacji i liczby jednostek satelitarnych winien uwzględniać rzeczywiste zapotrzebowanie na określony rodzaj świadczeń, możliwości kadrowe, mobilność zespołu oraz warunki lokalowe, zwłaszcza położenie w pobliżu znanych, niekonkurujących placówek medycznych, miejsc użyteczności publicznej itp. Baza lokalowa powinna umożliwiać korzystanie z rejestracji.

W przypadku podjęcia decyzji o poszerzaniu zakresu udzielanych świadczeń o podstawową opiekę zdrowotną, przy wyborze lokalizacji warto kierować się liczbą przypadających podopiecznych na jednego lekarza rodzinnego w regionie, oraz opinią jaką cieszy się w społeczności lokalnej. Pomocny może się także okazać wywiad zebrany w środowisku lekarskim, zdarza się, iż lekarze rezygnują ze świadczenia usług z powodu przejścia na emeryturę, choroby bądź innych sytuacji losowych. Możliwe staje się wówczas przejęcie puli pacjentów’.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>